OKR I. Los 4 superpoderes

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OKR I. Los 4 superpoderes
Mide lo que importa

Mide lo que importa

Las bases y los principios de los OKR u Objectives Key Results. El libro explica cómo las empresas tienen que comenzar a moverse entorno a objetivos para optimizar la productividad de los trabajadores y conseguir mejores resultados.

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Durante estas últimas semanas he estado leyendo y analizando el libro Mide lo que importa de Doerr y he pensado que era algo que no podía no publicar en esta web. Hasta hora, en mi corta relación con el mundo de la empresa, pesaba que estas únicamente se movían por tradicionales objetivos (en algunos casos ni eso), pero nunca había llegado a pensar que hubiese algo más allá,

Los OKR son una forma más de organizar una empresa, un sistema entre muchos otros que se ha aplicado en empresas de gran envergadura como Google, Intel o la Fundación Bill and Melinda Gates. ¿Es el sistema definitivo? Posiblemente no. Pero creo que merece la pena echarle un vistazo.

Doerr divide el libro en dos partes: superpoderes de los OKR y aplicaciones e implicaciones de los mismos. En este artículo voy a intentar desgranar al máximo esos 4 superpoderes de los que habla el autor, intentando dar mi humilde punto de vista al respecto. En el siguiente artículo, comentaré el Manual de los OKR de Google, porque ¿quién no se ha planteado alguna vez cómo hace las cosas una empresa tan importante como Google?

Qué son los OKR

Parto de la idea de que, al igual que yo hace unas semanas, las siglas OKR os sonaban a chino mandarín. Por esta misma razón, antes de ponernos a hablar de lo que nos concierte, estaría bien hacer un pequeño resumen de lo que consisten los Objectives and Key Results. Se tratan de un protocolo de colaboración para establecer objetivos en el que participan, y esto es muy importante, el máximo número de miembros de la empresa. De esta forma, se asegura que la empresa se centra en los mismos temas importantes en toda la organización.

Las siglas OKR representan dos palabras:

  • Objetivos: Responde a QUÉ hay que lograr
  • Resultados Clave: Monitorizan CÓMO se va a lograr. Deben ser breves, específicos y lo más importante, cuantificables

Para que un OKR se dé como completado, se tienen que haber cumplido todos los resultados clave asociados al objetivo.

Pero, ¿de dónde viene todo esto? Para eso tenemos que hacer un poco de memoria y tirar un poco de historia empresarial. Las padres de la teoría de las administración de empresas, cuyo máximo exponente es Frederick W. Taylor, creía que la gestión empresarial era una ciencia más, sin alma, únicamente números que encajaban si se seguían una serie de principios o reglas básicas. Esto consiguió estandarizar muchos procesos, que acabarían siendo aprovechados por Henry Ford para presentar su modelo de ensamblaje en cadena. Medio siglo más tarde, surgió un nuevo ideal motivado por los resultados, mucho más humano, basado en el establecimiento de estos objetivos. Aunque este nuevo sistema funcionaba bastante bien, tenía sus carencias, como que los objetivos venían impuestos desde arriba y no se tenían en cuenta la opinión de los trabajadores.

Una corporación debería ser como una comunidad, donde todos los trabajadores pusiesen hacer consultas y proponer nuevos objetivos tanto para ellos como para sus departamentos. Esto se basa en el principio de que cuando los subordinados ayudan en la toma de decisiones, es más probable que contribuyan a llevarlas a cabo.

Los OKR vienen a solucionar esto. La teoría dice que cualquier órgano o empleado de la organización puede establecer sus propios OKR. Por lo tanto, un mismo empleado luchará porque se cumplan sus OKR personales, los OKR de su departamento y, por su puesto, los OKR de nivel organizativo o ejecutivos.

Principios básicos de los OKR según Andy Grove

Si os tuvieseis que leer un apartado de todo el artículo, sin lugar a dudas sería este. Siéntete libre de copiarlo para poder usarlo como manual de primeros auxilios de los OKR.

  • Limitar los OKR entre 3 y 5 por equipo o individuo.
  • Plantear algunos objetivos desde abajo hacia arriba para motivar hacer partícipes a los subordinados.
  • Los Key Results pueden modificarse o desecharse si así se estiman, aunque no haya finalizado el ciclo.
  • Se deben crear algunos Objetivos ambiciosos para llevar a la empresa a niveles más altos (Ver SP4).
  • Los OKR no deben usarse para la evaluación del rendimiento de los empleados.
  • Se necesita paciencia para implantar los OKR en una organización, todo lleva su tiempo.

Los 4 superpoderes

A continuación, voy a describir los 4 superpoderes que según John Doerr tienen los OKR. Antes de nada, dejar claro que la palabra superpoder no me gusta nada. Parece sacada de un embudo de ventas, pero es la utilizada por el autor, por lo tanto respetaré su uso.

SP1: Centrarse y comprometerse

A la hora de establecer objetivos hay que plantearse lo siguiente: ¿qué es lo más importante durante los próximos meses? En este punto, los subordinados, los departamentos y los ejecutivos tienen que realizar un ejercicios de visión de futuro, intentar comprender dónde quieren verse en un futuro cercano.

Los OKR de nivel organizativo deben ser planteados por los directivos de mayor rango, ya que estos tienen una mayor visión del estado actual de la compañía, y deben ser entendido perfectamente por el resto de la organización. Estos OKR, al igual que el resto, deben ser públicos y cualquiera puede verlos. Esto sigue el mismo principio que los proyectos de código abierto, que nos permiten ver lo que han realizado otros usuarios, debatir con ellos e incluso hacerles cambiar de opinión si lo ven adecuado. De esta manera, todo el mundo puede ver los OKR de cualquier otro empleado, hasta del mismo CEO.

Para evitar que el foco de atención se pierda, no se debe sobrepasar la cifra de 3 o 5 resultados clave por objetivo. Al fin y al cabo estos resultados clave no son más que palancas de las que tiras. Cuantas más palancas tengas, de más cosas tendrás que estar pendiente y más peligro de distracción. En estos casos, Doerr recomienda separarlos en varios objetivos o retrasarlos para la siguiente etapa.

A la hora de aplicar por primera vez los OKR en una organización, se necesita paciencia y compromiso. Estos son una terapia de choque para la forma de actuar de muchas empresas. Lo mejor es que estos se introduzcan de manera gradual e ir modificando la teoría hasta que se adapte a las necesidades.

Las organizadores ganadoras tienen que disparar menos flechas y acertar más a la diana.

SP2: Coordinarse y conectarse

Cuando los objetivos se hacen públicos, es más fácil que los usuarios colaboren en su planteamiento, desarrollo y cumplimiento. El personal de menor rango debería ser capaz de poder ver los OKR de los grandes directivos de la empresa y del resto de empleados. De esta forma, los recelos, el inmobilismo y las políticas personales, pierden su poder tóxico. Si los compañeros saben que alguien necesita apoyo para completar algún objetivo, ellos prestan su ayuda, colaboran con él y le comparten información que puede serle de utilidad.

Una forma común de establecer objetivos, es lanzarlos en cascada. Al hacerlo, los resultados clave de un superior se convierten en los objetivos de sus subordinados. Así hasta llegar a la base, a los empleados rasos de la compañía. Aunque esta estrategia puede llegar a forjar unidad, si se usa con regularidad el proceso puede llegar a degradarse hasta tal punto que se convierte en un proceso mecánico. Es importante que las empresas respalden objetivos que surjan de la base y lleguen hasta los directores. A veces, los OKR más importantes surgen del exterior de la junta directiva. De esta forma, una compañía que está en sintonía con sus trabajadores combina un 50% de objetivos que llegan desde la base y otro 50% que llegan desde arriba.

Solo de esta forma puedes poner en marcha círculos virtuosos que mejoran la habilidad de crear mejores objetivos, más ambiciosos, y lo más importante de todo, que se lleguen a completar.

No contratamos a personas inteligentes para decirles lo que tienen que hacer. Contratamos a personas inteligentes para que nos digan lo que hay que hacer.

SP3: Realizar seguimiento

Los OKR, a diferencia de los objetivos empresariales tradicionales, son organismos vivos que respiran. Estos siguen un ciclo de vida que podemos dividir en 3 etapas:

Establecimiento

Los colaboradores se implican más cuando ven por sí mismo en qué medida su trabajo contribuye al progreso de la empresa. Por ejemplo, si un empleado ayuda al establecimiento de los OKR de su departamento, se esforzará más por cumplirlos, porque son sus "objetivos" (un poco de actitud paternalista, lo sé).

Para que el sistema OKR funcione, el equipo que lo usa tiene que adoptarlo universalmente. En caso de que sea necesario, se pueden establecer pastores de OKR encargados de guiar a los empleados por el buen camino de los objetivos. Algo similar a los que sería el Scrum Master en la metodología ágil Scrum.

Seguimiento de medio camino

A todos nos gusta saber cómo progresamos, contar con ciertos medidores que nos digan como estamos avanzando puede llegar a ser incentivador. Los OKR son adaptables por naturaleza, por esa misma razón al llevar a cabo un seguimiento, podemos optar por tres opciones:

  • Continuar con ese OKR
  • Actualizar el OKR
  • Desechar el OKR y comenzar con otro nuevo
  • Directamente parar

Si la escalera no está apoyada en la pared adecuada, cada peldaño que subimos solo nos sirve para llegar antes al sitio equivocado.

No podemos olvidar que nuestros objetivos sirven a nuestro propósito y no hay que ser esclavos de ellos.

Recapitular

Los OKR no acaban cuando el trabajador los completa. El análisis, las evaluaciones posteriores pueden reportar beneficios importantes. Estas recapitulaciones constan de tres partes:

  • Puntuación: señalamos si hemos cumplido los diferentes objetivos clave que nos hemos propuesto para ese objetivo. Por ejemplo, podemos puntuar de 0 a 1, donde 0 es que no hemos completado el KR y 1 que lo hemos completado al 100%.
  • Autoevaluación: al evaluar el rendimiento de los OKR, los datos objetivos tienen mayor relevancia cuando la persona que establece el objetivo los razona de manera subjetiva.
  • Reflexión: la clave para estar satisfecho es plantearse unos objetivos agresivos, alcanzar la mayoría de ellos, detenerse a reflexionar sobre los logros conseguidos y, después, repetir el ciclo.

SP4: Exigirse lo imposible

Un BHAG es un objetivo enorme y abrumador que sirve como núcleo focalizador de los esfuerzos. Estos "super-objetivos" capturan la imaginación de todos y ayuda a que se piense mucho más en grande. De esta forma, contamos con dos tipos de objetivos, a los que Google les ha dado los siguientes nombres:

  • Asignados: los vinculados a los cálculos de la empresa, es decir, los objetivos que llevamos viendo hasta ahora.
  • Aspiracionales (BHAG): reflejo de ideas de ámbito más arriesgadas. Son difíciles de alcanzar y fracasar en ellos está dentro de los planes.

Los trabajadores exigidos no solo son más productivos, sino que tienen además una mayor motivación e implicación en la organización. Esta implicación, unida a la colaboración, la transparencia y la coordinación son necesarias para poder alcanzar propósitos tan fuera de lo común. No obstante, si exiges a tu equipo llegar demasiado lejos y demasiado rápido, este podría llegar a desestabilizarse.

La necesidad de los objetivos en las empresas contemporáneas

Vivimos en la época de la información. El que gana, no es el que más dinero tiene, si no el que mejor sabe aprovecharlo y las empresas españolas deben entender esto cuanto antes. Aunque los empleados piensen que se les paga por las horas que pierden trabajando, no es verdad, se les paga por el beneficio y la productividad que tienen para con la empresa. Por esta misma razón, es importante orientar las organizaciones hacia objetivos, no hacia las horas trabajadas. Hacer ver a los empleados que no están calentando una silla, sino que hay una serie de metas muy claras que se tienen que conseguir, y para ello, todos deben poner de su parte.

Se debe terminar de una vez por todas la época del inmovilismo, la de comprar en Zara en horario laboral o la de negarse a seguir formándose. Esto no ofrece ningún beneficio ni para el trabajador ni para el empresario.

Así conseguimos motivación, optimizar más el gasto en personal e incluso autorrealización, el último peldaño en las necesidades de las personas según Maslow.